Evolución generacional

Herederos empresariales en América Central Summa Inputs

Fuente: Luis Diego Quirós, editor en jefe de corresponsalías Viernes, 31 de Mayo de 2013 17:05 Son jóvenes, altamente preparados y emprendedores: los sucesores de las grandes empresas familiares en la región comparten su experiencia.

Según la historia, el Delfín de Francia era un título nobiliario empleado entre los siglos 14 y 19, reservado a los príncipes herederos al trono. El último delfín fue Luis Antonio de Borbón y Saboya, duque de Angulema, de 1824 a 1830. Por extensión de este término, en la actualidad la palabra se usa para referirse al sucesor designado oficialmente para un cargo de importancia.
En esta edición de Revista Summa presentamos un informe especial con entrevistas a algunos de los principales “delfines empresariales”, quienes ocupan altos cargos o la dirección de las empresas que sus padres o abuelos fundaron y que hoy son exitosos negocios en la región.
Estos ejecutivos han ganado un espacio en el mundo empresarial regional más por su capacidad y preparación que por sus apellidos. Ellos tienen claro que algunas veces las estadísticas no están de su parte, pero asumen la responsabilidad de liderar los negocios familiares y mantener la senda del crecimiento.

Familias emprendedoras

Varios estudios señalan que cerca del 80% de las empresas en el mundo son familiares, e incluyen desde las mipymes hasta las grandes multinacionales. Además se calcula que un 40% de las Fortune 500 son firmas familiares.
Sin embargo, no todos los números son tan positivos. Según estadísticas mundiales publicadas por la revista Harvard Business Review en 2012, solo tres de cada diez empresas familiares sobreviven después de la primera generación y solo el 10% logra llegar a la tercera.
Si bien estos números asustan a muchos empresarios, el ejemplo de algunas compañías en nuestros países indica lo contrario. En la región hay varias empresas que funcionan con éxito desde hace varias décadas y han sobrevivido hasta la tercera o más generaciones.
“Es probable que estos números estén cambiando, porque se ha hecho un gran esfuerzo de consultoría y de información en el correcto manejo de la sucesión en las empresas. En los últimos años, las empresas familiares saben cómo manejar este tema de una manera más ordenada. Tal vez no es tan visible, porque estos procesos ocurren cada 16 o más años, mientras que en las empresas no familiares la sucesión es cada seis años aproximadamente”, señala Rodolfo Carrillo, consultor y presidente de la Cámara de Empresas Familiares de Costa Rica.
El analista señala varios factores que influyen en el fracaso de este tipo de negocios. Por ejemplo, cuando el emprendedor inicia el negocio suele tomar las decisiones él solo y eso, además de ser más sencillo, también permite mayor flexibilidad y audacia. Cuando el mando pasa a la segunda generación, existe más control y riesgo de que el afecto y las relaciones familiares se mezclen con los negocios. “Para evitar estos conflictos, es necesario formar un gobierno corporativo que establezca reglas y defina roles entre los líderes de la empresa, sean miembros de la familia o ejecutivos externos”, complementa.

¿Qué ocurre cuando hay varios hermanos en la empresa familiar?

La experiencia señala que con un adecuado gobierno corporativo o protocolo de familia se establece orden y se respetan las decisiones de la junta directiva. Ese es uno de los factores que los “delfines empresariales” entrevistados por Revista Summa resaltan. Para ellos, la clave del éxito está en que sus empresas se han profesionalizado y, aunque siguen como propietarios de la mayoría o la totalidad del capital accionario, su trabajo como gerentes o altos ejecutivos es constantemente evaluado por los directores de la compañía. Al mismo tiempo, esa estricta calidad se obtiene con la adecuada preparación académica y profesional.
Luis Sanz, profesor de incae Business School, coincide en que el sucesor en el liderazgo de una empresa debe ser el más capacitado, sin importar el parentesco. “El objetivo debería ser que la persona que suceda a la primera generación sea la más capacitada para manejar el negocio y todavía mejor si resulta ser uno de los miembros de la familia. Pero el error es tratar de forzar a los hijos o hermanos a asumir puestos para los que tal vez no están preparados. Ahora muchas empresas con protocolo de familia y gobierno corporativo se han planteado la capacitación de sus miembros para que sean los mejores y los más capacitados en la sucesión”, señala.
Sanz considera que el contexto también importa cuando hay un cambio en el mando de una empresa familiar. Cuando la primera generación crea empresas, parte de un patrimonio limitado e invierte esfuerzos, recursos y energía para dejar algo de mucho valor. “El problema es que algunas veces, cuando asume la segunda generación, hay un gran patrimonio que los nuevos líderes trabajan solo para conservarlo y no se aventuran a nuevos emprendimientos o a evolucionar el giro del negocio. Contrario a lo que se cree, las nuevas generaciones empresariales pueden ser muy conservadoras en los negocios y se concentran más en administrar que en emprender o expandir”, añade el académico de incae.
En esta edición, ocho ejecutivos jóvenes de América Central, República Dominicana y Colombia comparten sus experiencias y su trayectoria de liderazgo en las empresas familiares, donde lo más importante no es el apellido o la herencia familiar, sino el respeto que se han ganado mediante esfuerzo, innovación y trabajo constante.