Claves para convertir a una empresa nacional en una multilatina

Producción de Grupo Bimbo Imagen

Fuente: Gestión (Perú) Martes, 16 de Julio de 2013 14:34

La conquista sin fronteras es posible en los negocios. Alejandro Amicone, Presidente de Accenture Perú, da las pautas, desde la capacidad de reacción hasta el manejo de riesgos, de cómo lograrlo en el país.

---

Arcor es hoy el mayor productor de caramelos del mundo y el principal exportador de golosinas de Argentina, Brasil y Chile. Desde su creación, hace más de 60 años, la empresa ha atravesado contextos económicos difíciles, pero nunca perdió de vista su vocación internacional. Es justamente esta visión de largo plazo la que llevó a un grupo de inmigrantes italianos a construir una empresa que hoy vende más de US$ 3.300 millones, emplea a más de 20.000 personas y exporta más de US$ 375 millones en los cinco continentes.
Quizá uno de los rasgos característicos de esta empresa familiar devenida en una de las multinacionales más reconocidas en América Latina sea la integración vertical de su proceso productivo. El ambiente de negocios en los países de la región presenta una serie de desafíos, entre los cuales se destacan un alto grado de incertidumbre y costos de transacción elevados que dificultan la previsibilidad de los costos de producción. Sin embargo, Arcor supo transformar estas debilidades en fortalezas, haciendo de la integración vertical una de sus principales ventajas competitivas.
Si extrapolamos este ejemplo y ello es sumado a un contexto en el que las grandes reformas cobran una singular importancia para América Latina, es oportuno poner sobre la mesa aquellas estrategias que le han resultado exitosas a las multilatinas –empresas multinacionales con base en Latinoamérica- y que les han permitido no solo crecer fuertemente, sino alcanzar un liderazgo representativo en la región.
Para abordar estas estrategias me remitiré a un reciente estudio que hemos desarrollado y en el que no solo describimos el fenómeno de las multilatinas, sino que mostramos cuáles han sido las prácticas que estas empresas han utilizado para ganar prominencia. A decir de nuestra experiencia en el sector, podríamos asegurar que estas estrategias nos ofrecen una fuerte evidencia de que el éxito de las multilatinas puede ser imitado por otras empresas.
Este estudio, denominado “Adaptación es el nombre del juego”, en términos geográficos se ha enfocado en las multinacionales de los países latinoamericanos de habla hispana como Argentina, Chile, Colombia, Perú y México; se destaca, especialmente, el gran crecimiento que han tenido las empresas chilenas y colombianas, y últimamente también las peruanas.
El hallazgo más contundente y común en todas las multilatinas es la capacidad para adaptarse a las condiciones económicas. Así, el haber logrado hacer negocios en contextos volátiles para Latinoamérica y superar la incertidumbre de la crisis mundial parece que las convierte en modelos que no pueden pasar inadvertidos.
Así, hemos comprobado que al desarrollar “ventajas adaptativas”, las Multilatinas han podido sobrevivir en mercados inestables, reaccionar rápidamente ante los cambios del mercado y adaptarse a las condiciones locales. Nuestra investigación ha determinado que son siete las estrategias que pueden ser tomadas por las empresas latinoamericanas como referencias concretas si pretenden salir de compras fuera de la región: localización, capacidad de reacción, instinto de supervivencia, sólido manejo del riesgo y la incertidumbre, liderazgo fuerte, flexibilidad y pragmatismo, y habilidad para introducir innovaciones inclusivas.
Revisemos estas estrategias que bien podrían convertirse en claves que han funcionado para aquellas empresas que han decidido dar ese gran salto fuera de sus fronteras locales para alcanzar una posición que las destaca en el mercado latinoamericano y que las ha convertido en multilatinas líderes.

Localización

Para triunfar en otros mercados es necesario considerar los diferentes gustos, costumbres y regulaciones. La creciente globalización no indica necesariamente que los productos deban serlo y esta es una lección que han tenido muy en cuenta las empresas de la región a la hora de expandirse. Por ejemplo, como parte de su estrategia regional, Cencosud generalmente busca socios locales, desarrolla relaciones estrechas de largo plazo y contrata a empleados locales.
La panificadora Bimbo, para poner otro ejemplo relevante, comprendió tarde que existían diferencias culturales en distintos países de Latinoamérica a la hora de comprar el pan de consumo diario. Mientras que en México, la preferencia se orientaba hacia el pan de molde, en otros países de la región el consumidor medio prefería el pan fresco.

Capacidad de reacción

Frente a los obstáculos, muchas multilatinas han sido rápidas a la hora de buscar una solución innovadora, haciendo uso de su gran capacidad creativa y desarrollando soluciones adecuadas en contextos poco frecuentes. Ante la devaluación del peso argentino, una de las medidas más importantes que adoptó la filial argentina de las tiendas por departamentos Falabella en el año 2002 fue la de reducir rápidamente el porcentaje de mercadería importada, reemplazándola por productos de proveedores locales, lo que permitió a la vez aumentar las ventas, ya que estos productos se adecuaban mejor a las preferencias de los consumidores del país.

Instinto de supervivencia

La liberalización de los mercados a partir de los años noventa forzó a las grandes empresas de la región a salir de compras y agudizar su instinto de supervivencia para evitar ser objeto de adquisición. La fusión de Davivienda con Banco Superior (2005) y Bancafé (2006) fue una estrategia para fortalecerse frente a la competencia con los nuevos integrantes del sector bancario, entre los que figuraba el banco inglés HSBC y el General Electric Money.
Otro caso interesante es el de la empresa de panificación mexicana Bimbo, que demostró un gran instinto de supervivencia al adoptar un cambio de estrategia rápido cuando PepsiCo intentó ingresar en el mercado mexicano. Bimbo explotó una de sus ventajas competitivas: el alcance de su vasto sistema de distribución, al aumentar su capacidad a través del uso de camiones más pequeños con una mayor variedad de productos.

Manejo del riesgo y la incertidumbre

La mayoría de las multilatinas se manejan muy bien en entornos con altos niveles de riesgo e incertidumbre gracias a su experiencia en mercados domésticos altamente inestables. Las multilatinas son empresas que han aprendido a navegar por las crisis, adaptándose a las circunstancias cambiantes de los mercados. Un caso emblemático es el de la empresa de golosinas Arcor, la cual ha logrado mantener su competitividad en precios por la producción de prácticamente todos los insumos críticos que utiliza.

Toma de decisiones concentrada

Un alto porcentaje de multilatinas son empresas privadas con líderes fuertes y carismáticos, mayormente controladas por los miembros de una misma familia. Entre las ventajas de un control familiar del negocio se encuentra la concentración en la toma de decisiones, lo que repercute en una mayor velocidad o agilidad de acción. El chef peruano Gastón Acurio, fundador del emporio culinario Astrid & Gastón, y el magnate mexicano Carlos Slim, con acciones mayoritarias en América Móvil, son ejemplos de líderes carismáticos, que llevan adelante la expansión internacional como si fuese una misión personal.

Flexibilidad y pragmatismo

Si bien existe una idea generalizada de que las empresas latinoamericanas son lentas y burocráticas, después de años de protección y subsidios estatales, lo cierto es que muchas de las multilatinas que hoy se expanden al mundo son exactamente lo contrario: se adaptan rápidamente a los cambios, son flexibles, pragmáticas y ágiles a la hora de ejecutar un plan de acción o cambiar de rumbo.
La liberalización del mercado peruano durante los años noventa llevó a Alicorp a un cambio de rumbo en su estrategia, ya que las ventas de la compañía dependían básicamente de un solo producto: el aceite comestible. Para asegurar su supervivencia, Alicorp se focalizó en ganar eficiencia e introducir nuevos productos de mayor valor agregado que ayudasen a mejorar la rentabilidad y diesen estabilidad al negocio de la empresa.

Innovación inclusiva

Las multilatinas, al igual que otras multinacionales de países emergentes, han mostrado una gran capacidad para crear bienes y servicios que se adaptan a los más humildes, en vez de buscar que estos se adapten a los bienes por ellas producidos.
Cencosud se ha ocupado de dar acceso al crédito a los consumidores excluidos del sistema financiero formal a través de la tarjeta Cencosud. América Móvil, por su parte, fue pionera en la introducción de tarjetas móviles “prepagadas” que después se expandieron por toda la industria, y se convirtieron en un éxito por su buena llegada a la población de bajos recursos.
Si bien es cierto las multilatinas aprovecharon el buen momento de la región para expandirse, el siguiente paso será tener una mirada global: ingresar a China y el mercado oriental.
La concentración en ampliar su negocio y bajar riesgos, así como salir de su mercado para consolidarse en vecinos son los patrones comunes en todas las multilatinas. No obstante, también han entendido que la diversificación es un gran desafío si se ingresa a mercados que no se conocen. Sin embargo, el reto será lograr un balance que les permita crecer y eso solo se logra saliendo de compras por otros países.